بازنگری ساختاری در شرکت ملی مس با رویکرد بهینه‌سازی زنجیره ارزش / ادغام، توسعه و انحلال واحدهای تابعه در راستای ارتقای سودآوری

خبرداری؟ شرکت ملی مس ایران به عنوان یکی از بزرگترین تولیدکنندگان مس در جهان، در محیطی رقابتی و متلاطم فعالیت می‌کند.

برای حفظ جایگاه بین‌المللی و افزایش بهره‌وری، اتخاذ استراتژی‌های بازنگری در ساختار شرکت‌های تابعه (از طریق ادغام، توسعه یا انحلال) ضروری است. هدف اصلی این تحولات باید عبور از مدل «استخراج‌محور» به سمت مدل «ارزش‌افزوده»، کاهش هزینه‌های عملیاتی و تکمیل زنجیره ارزش از معدن تا محصول نهایی باشد.

تحلیل راهبردهای ساختاری در شرکت ملی مس ایران با تمرکز بر بهینه‌سازی سودآوری و تکمیل زنجیره ارزش بر این استوار است که در صنعت استخراج و پالایش فلزات، بقا و رشد در بلندمدت تنها از طریق عبور از مدل‌های سنتی تولید کالاهای خام و حرکت به سوی مدل‌های یکپارچه صنعتی میسر است.

در این راستا، بازنگری در ساختار شرکت‌های تابعه از طریق ادغام، توسعه یا انحلال، نه یک اقدام اداری، بلکه یک ضرورت استراتژیک برای کاهش هزینه‌های عملیاتی و افزایش ارزش افزوده است.

در این زمینه فیض اردکانی مدیرعامل شرکت ملی صنایع مس ایران با تأکید بر ضرورت بازنگری در ساختار شرکت‌های تابعه صندوق بازنشستگی مس، خواستار تدوین بسته سیاستی برای ساماندهی این شرکت‌ها شده و بر لزوم استقرار نظام تصمیم‌گیری مبتنی بر داده، سودآوری پایدار و بازتعریف نقش هر شرکت در زنجیره ارزش صنعت مس تأکید کرده است.

مدیرعامل شرکت ملی صنایع مس ایران با تأکید بر ضرورت فاصله گرفتن از شرکت‌داری غیرضروری معتقد است: «ورود و خروج از سرمایه‌گذاری‌ها باید به‌موقع و براساس منطق اقتصادی انجام شود؛ در غیر این صورت، ادامه رویکردهای سنتی، پاسخگوی نیازهای آینده شرکت ملی مس نخواهد بود. توسعه شرکت بدون توسعه متناسب زیرساخت‌ها، ابزارهای مدیریتی و نظام‌های کنترلی امکان‌پذیر نیست و رعایت اصول شرکت‌داری حرفه‌ای باید در تمامی شرکت‌های زیرمجموعه مورد توجه قرار گیرد.»

در تحلیل رویکرد تکمیل زنجیره ارزش، باید توجه داشت که هرگونه گسست در مسیر تبدیل ماده معدنی به محصول نهایی، منجر به خروج سرمایه و افزایش وابستگی به تامین‌کنندگان خارجی می‌شود. برای دستیابی به سودآوری حداکثری، شرکت ملی مس باید از مدل تولید کاتد به عنوان محصول نهایی فاصله گرفته و به سمت تولید محصولات شبه‌ساخت و محصولات نهایی صنعتی حرکت کند.

این امر مستلزم آن است که شرکت‌های تابعه به گونه‌ای بازطراحی شوند که هر واحد، حلقه ای از زنجیره ارزش را به طور کامل پوشش دهد. برای مثال، ایجاد هم‌افزایی میان واحدهای استخراج و پالایش از طریق ادغام واحدهای پشتیبانی مشترک، می‌تواند منجر به کاهش شدید هزینه‌های جاری و حذف بروکراسی‌های اداری بین‌سازمانی شود.

در بحث ادغام شرکت‌ها، هدف اصلی باید حذف هم‌پوشانی‌های وظیفه‌ای و تمرکز منابع باشد. وقتی چندین شرکت تابعه با اهداف مشابه یا در یک سطح از زنجیره تامین فعالیت می‌کنند، هزینه‌های مدیریتی به طور موازی افزایش یافته و تصمیم‌گیری‌های استراتژیک کند می‌شود.

ادغام این واحدها در قالب هلدینگ‌های تخصصی، باعث می‌شود که قدرت چانه‌زنی در تامین تجهیزات افزایش یافته و استانداردهای فنی در سراسر مجموعه یکسان شود. این هم‌افزایی نه تنها هزینه‌های سربار را کاهش می‌دهد، بلکه باعث می‌شود تخصص‌های پراکنده تجمیع شده و نوآوری در فرآیندهای تولید تسریع گردد.

از سوی دیگر، استراتژی توسعه باید بر اساس نیازهای واقعی زنجیره ارزش تعریف شود. توسعه در اینجا صرفاً به معنای افزایش ظرفیت تولید نیست، بلکه توسعه عمودی در اولویت قرار دارد. این یعنی سرمایه‌گذاری بر روی شرکت‌هایی که توانایی تولید مواد مصرفی، قطعات یدکی و تکنولوژی‌های مورد نیاز معادن را دارند.

با توسعه این بخش‌ها، شرکت ملی مس از حالت مصرف‌کننده به تولیدکننده تبدیل شده و بخشی از سود حاصل از فروش مس را در زنجیره تامین داخلی خود بازمی‌گرداند. این رویکرد باعث می‌شود که نوسانات قیمت جهانی مس، اثر تخریبی کمتری بر کل مجموعه داشته باشد، زیرا درآمدهای حاصل از محصولات با ارزش افزوده، نقش ضربه‌گیر را ایفا می‌کنند.

در مقابل، انحلال شرکت‌ها باید به عنوان ابزاری برای پاکسازی سبد دارایی‌ها نگریسته شود. وجود شرکت‌های تابعه‌ای که یا به دلیل تکنولوژی منسوخ دیگر سودآور نیستند و یا هدف استراتژیک آن‌ها در زمان تاسیس اکنون محقق شده و دیگر نیازی به وجود آن‌ها به صورت مستقل نیست، منجر به اتلاف منابع انسانی و مالی می‌شود.

انحلال این واحدها یا تبدیل آن‌ها به بخش‌هایی از شرکت‌های بزرگتر، باعث می‌شود سرمایه‌های راکد آزاد شده و در بخش‌های سودآورتر یا پروژه‌های توسعه‌ای جدید تزریق گردند.

برای اینکه این تغییرات ساختاری منجر به سودآوری پایدار شود، باید یک سیستم نظارتی دقیق بر اساس شاخص‌های بهره‌وری برقرار گردد.

ادغام یا توسعه بدون تحلیل دقیق هزینه‌های تمام‌شده و بررسی نرخ بازگشت سرمایه، تنها منجر به بزرگ‌تر شدن سازمان بدون افزایش کارایی می‌شود.

بیشتر بخوانید:شرکت ملی مس پیشران توسعه منطقه ای / صنعت مس موتور توسعه استان کرمان و شهربابک

بنابراین، هرگونه تغییر در ساختار شرکت‌های تابعه باید با هدف کاهش هزینه تولید هر تن مس و افزایش سهم محصولات با ارزش افزوده در سبد فروش صورت گیرد.

با اجرای این راهبرد، شرکت ملی مس می‌تواند از یک تولیدکننده مواد اولیه به یک غول صنعتی تبدیل شود که کنترل کاملی بر تمامی مراحل تولید، از استخراج تا محصول نهایی دارد و به این ترتیب، سودآوری خود را از نوسانات بازار جهانی مستقل‌تر سازد.